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■会社を取り巻く環境
クライアントである製造業が元気のない中で、「顧客第一主義」をモットーに今まで以上の満足を提供するため、技術力の向上と人材の育成を進めています。また、ISO認証を取得するなど、よりレベルアップした企業力の構築を目指しています。
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今までの人事考課は、時代に照らし合わせて少しずつズレが生じていた。そのため人事制度全体の見直しを図る必要があった。
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社員を昇級させたくても今までの人事制度では、ポストがなかった。新しいポストをつくるためにも人事制度の改善が必要だった。
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3段階の評価しかなかった今までの制度では、きちんとした社員の評価ができていなかった。 |
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| Point1 |
| 職業能力評価基準をもとに、社員の能力を視覚的に判断できる独自の「スキルマップ」を作成。 |
| Point2 |
| 職業能力評価基準では4段階の評価レベルを9段階にすることで、より細やかな評価を行っている。 |
| Point3 |
| 「評価ユニット」の中には難しい用語が多かったため、社員に分かりやすい言葉に修正した。 |
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昭和25年創業という、長い歴史を持つ江口電機。創業当時はモーターなどの原動機の修理やメンテナンスを手がけていました。その後は製造業などの工場の大規模化、無人化に伴い、FA（ファクトリー・オートメーション）を支える電子制御装置の販売や制御盤の制作を事業のメインに据え、水島臨海工業地帯の発展とともに成長してきました。江口電機の成長の推進力となるのが、エンジニアリング部と営業・総務部からなる基幹職掌。この部門のエキスパートを育てることが今回の人事制度刷新のテーマ。
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江口電機では、平成元年に現在の2代目社長の下で、新たな事業成長戦略の策定が行われました。その重要課題の1つとして基幹人材の育成と組織の活性化が取り上げられました。それまでの年功序列的な色合いの濃い人事制度から能力主義を中心とした人事制度を構築。以後10数年この人事制度を運用してきましたが、現在の社会的状況や社員の意識とズレが見え始めたことで、より新しい人事制度が求められていました。そうした中、職業能力評価基準の存在を知り、「事務系職種」等の内容を参考に新しい人事制度を導入することになりました。2009年の秋頃から総務部部長の大久保さんと常務取締役の井山さんを中心に、各部門の責任者を集め新人事制度の作成に取りかかりました。また、2005年に取得したISO9000シリーズの見直しのプロジェクトも同時に進行しており、組織の業務プロセスの明確化も急務となっていた時期だったことから、人事制度の見直しには、またとないタイミングだったといえそうです。
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江口電機が新しい人事制度を導入しようと考えたきっかけは、社内のポスト不足。「今までの会社の役職では、係長、課長、部長といった管理職のポストしかありませんでした。入社して数年を経て、ある程度の実績や技術を身につけた社員をいざ昇級させようと思ってもポストは塞がっている。これでは、管理職でない社員は、対外的に職位が示せません。また、社内的にもステイタスが明らかにできず、職場での位置づけが曖昧になっていることでモチベーションを阻害していました」と常務取締役の井山さん。そこでまず始めに取りかかったのが、社内のランクの見直し。職業能力評価基準を参考に9つのランクに分類。一般社員からスタートして、管理職と基幹職の2つの道を歩めるようになっています。これなら昇格、昇進の基準も透明になり社員のやる気にもつながります。
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今までの人事制度では、「援助を受けてできる」「自分一人でできる」「完全にできる」といった3つの評価しかありませんでした。それでは、社員一人ひとりの能力をきちんと把握し、今後のスキルアップに繋げてゆくことはできません。また、点数だけの評価では、自分の能力のバランスが分からず目標を設定しにくいという欠点もあります。新しい人事評価制度では、まず総務部、営業部、エンジニアリング部の各部署ごとに設けられた「スキル要素シート」の記入から始まります。例えばエンジニアリング部では「基礎知識技能」「業務遂行技能」「設計・製図技能」「PLC・TP設計技能」「経験技能」「安全知識技能」の6つのテーマ別に自己評価と上司評価、総合評価ごとの合計点を出します。その合計点を項目数で割ることで各テーマ別の達成度が％で表れます。それをレーダーチャート状に落とし込むことで、視覚的に判断することのできる「スキルチャート」が完成します。このチャートを見れば、自分はどの能力が優れているのか、またどの部分が劣っていて今後の課題としていかなければいけないのかが簡単に分かります。自分の能力のバランスが確認できるので、社員のモチベーションも高まります。
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職業能力評価基準を活用した新しい評価制度の導入。作成の過程で苦労はなかったのでしょうか。「能力ユニットの選択は難しかったですね。同じ製造業を参考にしてもやはり微妙なところで自社の業務とは異なります。各部署の担当者と確認しながら、試行錯誤を繰り返しユニットを選びました。また、ユニットにない自社独自の項目も相談しながらつくりました。職業能力評価基準には難しい用語が多く、社員全員に理解してもらうためにはもう少し解りやすい言葉に変える必要があります。例えば“コンプライアンス”などという言葉も経営者側には理解できても社員にはなじみのない言葉です。そのような難しい言葉を一つひとつ平易化してゆく作業が大変でした」と常務取締役の井山さん。
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新しい人事制度は、これからテスト期間を経て、2010年の5月頃から導入していく予定。今は各部所の責任者と専門的な部分でのすり合わせをしているところです。しかし、導入に向けては様々な課題も残っています。営業部とエンジニアニアリング部とでは、業務の内容も大きな違いがありますので、評価の項目数にバラツキがあります。新しい項目を加えるなど今後は、差をなくしていくことが課題です。また、給与との整合性ですが、まだ完全にリンクできているとは言えません。
「能力主義や実力主義は理想ですが、それだけでは中小企業は人材を確保していくのは難しいと思います」。導入後も改善を重ね、よりすぐれた人事制度にしていきたいと大久保さんは語ります。 |
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１ 職業能力評価基準を取り入れたことで分かった社員一人ひとりの課題を克服するための研修制度などをつくりたい。
２ 今の人事制度では、まだ給与体系とのすり合わせができていないので、今後はそこが課題になります。
３ 部署によって異なる評価の項目数を見直していきたい。 |
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